In meiner bisherigen beruflichen Laufbahn habe ich wiederholt erlebt, dass zwischen den offiziell propagierten Werten von Organisationen und der gelebten Realität eine erhebliche Diskrepanz besteht. Besonders deutlich wurde dies im Zusammenspiel zwischen Führung, HR und individuellen Laufbahnen.

Nach dem Abschluss meines Studiums in Wirtschaftsinformatik suchte ich bewusst den Einstieg in die Privatwirtschaft (ICT), mit dem Ziel, Verantwortung zu übernehmen, mein Wissen praxisnah einzusetzen und mich fachlich weiterzuentwickeln. Persönliche Entwicklung, Teamkultur und Innovationsbereitschaft wurden im Unternehmen stark betont. In der Praxis zeigte sich jedoch rasch, dass fundierte Beiträge, nachhaltige Lösungsansätze und echtes Engagement kaum Relevanz hatten. Meine Diplomarbeit (trotz Bestnote) wurde weder gelesen noch diskutiert. Leistung wurde zwar formell anerkannt, blieb jedoch ohne jede Wirkung. Diese Erfahrung war mein erster deutlicher Hinweis darauf, dass Wertschätzung in Organisationen häufig ritualisiert, aber nicht gelebt wird.

Der darauffolgende Wechsel zu einem staatlichen Grosskonzern mit über 30’000 Mitarbeitenden versprach Stabilität, Struktur und gezielte Entwicklung. Mir wurde zugesichert, dass fehlendes technisches Detailwissen systematisch aufgebaut werden könne. Nach der Probezeit folgte jedoch Stillstand. Über ein Jahr hinweg fehlten mir sinnvolle Aufgaben, Verantwortung oder Entwicklungsperspektiven, trotz mehrfacher, klar formulierter Nachfrage. Die Situation mündete in einem klassischen Boreout. Besonders ernüchternd war die Reaktion der Personalabteilung. Anstatt Verantwortung zu übernehmen oder aktiv zu steuern, wurde mir nahegelegt, mich extern neu zu orientieren. Dass das HR gemeinsam mit mir externe Stellenportale durchging, war sinnbildlich für ein System, das lieber verwaltet als gestaltet. Nach 15 Monaten zog ich die Konsequenz.

Vor rund fünf Jahren trat ich schliesslich eine Funktion in der Pharmabranche an. Trotz umfangreicher Berufs- und Projekterfahrung wurde ich funktional auf der untersten Stufe eingestuft. Diese Entscheidung wurde mit formalen Kriterien begründet, nicht mit tatsächlicher Kompetenz oder Erfahrung. Ich akzeptierte diese Ausgangslage bewusst und im Vertrauen darauf, dass Leistung, Verantwortung und Wirkung mittelfristig zu einer Weiterentwicklung führen würden. Die ersten drei Jahre bestätigten dieses Vertrauen teilweise. Die Arbeit war anspruchsvoll, die Themen relevant, die Zusammenarbeit konstruktiv.

Ab dem vierten Jahr wurde jedoch offensichtlich, wie starr und intransparent Funktionslogiken in grossen Organisationen funktionieren. Trotz klarer Leistung, wachsender Verantwortung und wiederholter Gespräche blieb jede Entwicklung aus. Als im Januar 2023 die Beförderungen veröffentlicht wurden, zeigte sich wieder einmal ein ernüchterndes Bild. Sämtliche Teammitglieder wurden befördert, mit Ausnahme meiner Person. Dass mehrere dieser Personen über deutlich geringere formale Ausbildungen verfügten, war weniger das Problem als die implizite Botschaft des Systems. Kriterien sind austauschbar, Entscheidungen intransparent, Vergleichbarkeit sekundär. Besonders befremdlich war, dass selbst Mitarbeitende ausserhalb des Teams diese Ungleichbehandlung wahrnahmen und mich darauf ansprachen.

In den anschliessenden Gesprächen mit Führung, HR und Geschäftsleitung zeigte sich ein mir bekanntes Muster. Verantwortung wurde delegiert, Begründungen blieben vage. Mir wurde mitgeteilt, für einen Funktionsaufstieg fehle mir ein Jahr formale Ausbildung, unabhängig davon, welche Ausbildung oder welchen konkreten Mehrwert sie bringen würde. Bildung wurde damit zum formalen Platzhalter, nicht zum Entwicklungsinstrument. Konsequenterweise absolvierte ich ein Diploma of Advanced Studies (DAS), begleitet von der klaren Zusage, dass danach der Funktionsaufstieg erfolgen würde.

Nach erfolgreichem Abschluss wurde diese Zusage relativiert. Es blieb „vorerst alles beim Alten“. Spätestens hier wurde für mich offensichtlich, dass HR in vielen Organisationen weniger als strategischer Entwicklungspartner agiert, sondern primär als Hüter von Systemen, Strukturen und Risikoaversion. Leistung, Initiative und Investitionen in die eigene Weiterbildung verlieren ihren Wert, wenn Entscheidungen letztlich nicht nachvollziehbar, nicht verbindlich und nicht transparent sind.

Ich habe meine Rolle weiterhin professionell ausgefüllt, mich jedoch bewusst gegen ein System entschieden, das Entwicklung verspricht, aber Stillstand verwaltet. Die Konsequenz war ein erneuter Wechsel. Nicht aus Ungeduld, sondern aus Haltung.

Diese Erfahrungen haben mir gezeigt, dass es in vielen Organisationen nicht primär um Kompetenz, Wirkung oder Verantwortung geht, sondern um formale Kriterien, interne Machtlogiken und politische Bequemlichkeit. Das HR übernimmt dabei häufig eine legitimierende statt gestaltende Rolle. Die zentrale Frage bleibt: Wie glaubwürdig ist eine Personalentwicklung, die Engagement fordert, Weiterbildung verlangt und Loyalität einfordert, diese jedoch systemisch nicht honoriert?

Ich bin überzeugt, dass genau hier ein grundlegendes Umdenken notwendig ist. Das HR muss weg von administrativer Absicherung und hin zu echter Verantwortung für Menschen, Entwicklung und Fairness. Denn Transparenz, Verbindlichkeit und Mut zur klaren Entscheidung dürfen keine Ausnahme sein!

Aus diesem Grund bin ich der Meinung, dass alte Muster, insbesondere im HR hinterfragt und durchbrochen werden müssen. Nicht kosmetisch, sondern strukturell. Genau aus dieser Überzeugung heraus handle ich heute anders.